18ABR
2015
2015
Huyendo hacia Irlanda
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Twitter sigue los pasos de Facebook: anuncia quedivide a sus usuarios entre norteamericanos y resto del mundo, mantiene a los primeros dependientes de Twitter, Inc. en su sede de San Francisco, y pone al resto bajo la jurisdicción de Twitter International Company en Dublín.
El movimiento, aunque no se diga de forma expresa,tiene como finalidad principal evitar la vigilancia directa de la NSA: a partir de ahora, este organismo no podrá exigir de manera directa el acceso a los datos de aquellos usuarios – el 77% del total, alrededor de trescientos millones de cuentas – que no estén bajo jurisdicción norteamericana, un cambio que afecta también a usuarios de otras aplicaciones de Twitter como Vine o Periscope. Además, el movimiento protege a la empresa de posibles cambios legislativos referentes a la privacidad, que podrían llegar a restringir el intercambio de datos de usuarios europeos con anunciantes norteamericanos.
El movimiento, aunque no se diga de forma expresa,tiene como finalidad principal evitar la vigilancia directa de la NSA: a partir de ahora, este organismo no podrá exigir de manera directa el acceso a los datos de aquellos usuarios – el 77% del total, alrededor de trescientos millones de cuentas – que no estén bajo jurisdicción norteamericana, un cambio que afecta también a usuarios de otras aplicaciones de Twitter como Vine o Periscope. Además, el movimiento protege a la empresa de posibles cambios legislativos referentes a la privacidad, que podrían llegar a restringir el intercambio de datos de usuarios europeos con anunciantes norteamericanos.
Que empresas como Facebook o Twitter hagan las maletas y se lleven a Irlanda las cuentas de sus usuarios no norteamericanos es una de esas cuestiones que debería hacernos pensar en cómo los países trabajan para construir determinadas ventajas comparativas. En la base del éxito irlandés a la hora de atraer empresas tecnológicas está indudablemente una fiscalidad ventajosa que tiene ya fecha de caducidad, pero que tras bastantes años de funcionamiento, nadie duda que ha resultado enormemente eficaz a la hora de generar un rico tejido productivo y de generación de riqueza en el país. Que las empresas pagasen menos impuestos en Irlanda le ha salido al país muy a cuenta: al promover la radicación de empresas en su suelo, ha conseguido cobrar muchos más impuestos totales, ha conseguido adaptar su sistema educativo para favorecer la empleabilidad de sus jóvenes, ha dado lugar a un rico ecosistema de startups con actividad en otros países, y ha generado una gran cantidad de empleo especializado de alto valor añadido. Pero además, el país ha sabido convertirse en un lugar interesante también por otros motivos: la legislación sobre privacidad es mucho más tolerante que en el resto de Europa, lo que resulta enormemente interesante para toda aquella empresa que pretenda generar ingresos mediante publicidad.
Estados Unidos no va a dejar de ser un polo fundamental de innovación y desarrollo empresarial. Pero que las empresas norteamericanas se vean prácticamente obligadas a poner a salvo a sus usuarios internacionales llevándose sus cuentas a otros países debería ser un motivo de preocupación. Mientras, España mantiene lo peor de todos los sistemas: una educación muy poco competitiva, un gobierno que únicamente visualiza la tecnología como evocadora de temas negativos, unas leyes impredecibles y en manos de lobbies de empresas “de toda la vida”, una legislación de privacidad increíblemente incómoda y restrictiva, un mercado de trabajo sujeto a una legislación laboral rígida y comparativamente inferior a la de otros países de su entorno… ¿alguien pensaría en traer su empresa tecnológica al país en el que nació el absurdo “derecho al olvido”, al único sitio en el que Google News ha tenido que cerrar, o a un país donde se pretende que haya que pagar por enlazar?
En la barra tecnológica de La Noche en 24 horas, en RTVE, hablamos sobre el contencioso entre Google y la Comisión Europea por abuso de posición dominante, tratando de hacer algo de didáctica sobre la raíz de un problema indudablemente complejo. Más allá de decidir si castigar o no a Google, lo importante es decidir qué es exactamente lo que se castiga, y más aún, qué consecuencias podrían tener esos hipotéticos castigos de cara a la innovación, a la competencia y sobre todo, a los usuarios.
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Un interesante análisis de Farhad Manjoo en The New York Times,“Case against Google may be undercut by rapid changes in technology“, aventura que lasposibles sanciones de la Unión Europea contra Google por abuso de posición dominante podrían no tener mucho sentido si consideramos la evolución del desarrollo tecnológico. Básicamente, que el panorama tecnológico evoluciona tan rápido, que las situaciones de competencia imperfecta tienden a solucionarse por sí mismas: examinar hoy las sanciones que los tribunales antimonopolio impusieron a Microsoft hace algunos años demuestra que, en realidad, no tuvieron demasiado sentido, y que fue la evolución tecnológica y la pérdida de influencia de la compañía, no las sanciones, las que realmente dieron solución al panorama.
Que Google se ha comportado como un monopolio predatorio es algo sobre lo que ya avanzamos hace algunas semanas. Sin embargo, la conclusión tras el anuncio de la Comisión Europea sigue siendo la misma: ¿y ahora qué? ¿Realmente va a conseguirse algo mediante la imposición de una serie de sanciones? ¿Es conveniente permitir que una serie de burócratas se metan a regular lo que puede y no puede hacer un motor de búsqueda? Recordemos que la legislación antimonopolio no está para penalizar a quien obtiene el dominio de un mercado, sino para sancionar a aquellos que llevan a cabo prácticas que restringen artificialmente la competencia. En cierto sentido, si Google decide alterar sus resultados de búsqueda para mostrar de manera mucho más prominente en ellas sus propios productos, ¿puede o debe ser penalizada por ello? ¿Podemos penalizar a un periódico por condicionar los titulares de sus noticias a su línea editorial? ¿Sancionamos en su momento a los primeros motores de búsqueda por vender los primeros resultados al mejor postor?
En el fondo, lo que la legislación antimonopolio debe intentar hacer es obtener la mejor situación para los usuarios, preservar sus opciones y su capacidad de elección. Un comportamiento como la utilización de información de la competencia (scraping) aprovechando su posición de buscador hegemónico para tratar de generar un producto propio supuestamente más competitivo podría posiblemente entrar dentro de lo sancionable (o al menos dentro de lo que debería tratarse de evitar), pero más por lo que tiene de contrario a la ética empresarial que por una cuestión competitiva. Exigir a un buscador que sus resultados se atengan a unas normas determinadas es interferir con el desarrollo de producto de esa compañía: si efectivamente sus resultados dejan de reflejar lo que es más relevante para el usuario y, en su lugar, ofrecen resultados que no lo son, ya será el mercado el que termine por ponerlo en su lugar, en un contexto en el que la propia historia de Google permite comprobar que la lealtad del usuario es prácticamente inexistente.
¿En qué situación competitiva se encuentra Google ahora? Con una capitalización bursátil de 365.000 millones de dólares y unos ingresos fundamentalmente dependientes de la publicidad vinculada a la búsqueda, la compañía se enfrenta al imparable ascenso de competidores que podrían estar situándose mejor de cara al futuro: el valor de Facebook, sin ir más lejos, están en torno a los 231.000 millones de dólares, y su posicionamiento en algunos de los aspectos más relevantes que parecen avanzar las tendencias de la publicidad del futuro podría convertirla en un verdadero rival a batir. ¿Está Google en el momento álgido de su dominio, pronta a ser eclipsada por una Facebook pujante? Según algunos analistas, la gran batalla del momento está en la captura de los presupuestos publicitarios de las empresas que tradicionalmente hacían publicidad en televisión, un entorno en el que Facebook parece haberse situado especialmente bien.
Para muchos, Facebook es la empresa que está literalmente devorando internet, particularmente en cuestiones como el vídeo: si examinamos los contenidos de vídeo más exitosos, los que han obtenido más de un millón de visualizaciones, podemos comprobar que Facebook supera claramente a la todopoderosa YouTube, la empresa que disparó el fenómeno del vídeo en la red, que se nutre hoy en día de un formato de publicidad completamente molesto y discutible y está escasamente llegando a su nivel de rentabilidad. Facebook se lleva el 74% de los presupuestos de publicidad en redes sociales, y se ha convertido en la empresa que más anunciantes van a escoger este año para su publicidad en vídeo, debido al potencial que ofrece de segmentación y viralización frente a una YouTube convertida en un batiburrillo de contenido desorganizado. El control que Facebook ofrece a los anunciantes, unido a factores tan relevantes como la capacidad de interacción en sus páginas (frente a unos comentarios en YouTube prácticamente inútiles a efectos empresariales), parece estar convirtiéndola claramente en la estrella de las preferencias de muchas marcas. Mientras Google se dedica a intentar cambiar el mundo con proyectos indudablemente atractivos pero con escasa rentabilidad inmediata, Facebook parece estar jugando una batalla mucho más táctica y centrada en objetivos a corto plazo, mientras se preocupa por adquirir toda aquella empresa que de alguna manera le plantee un escenario de disrupción.
¿Debe la Comisión Europea dedicarse a interferir en la forma en la que Google plantea sus productos? Detener comportamientos claramente contrarios a la ética, como la captura de datos de competidores mediante el scraping para utilizarlos en productos propios parece razonable, porque supone demostrar que en la red, como fuera de ella, no vale todo. ¿Se ha apalancado Google en el dominio que posee su buscador para intentar posicionar otros productos? Indudablemente, aunque lo haya hecho notablemente mal y ahora trate de defenderse diciendo que, en realidad, sus productos verticales no le importan a nadie porque nadie en realidad los usa. ¿Pero ha dañado con ello a la innovación? ¿Ha perjudicado a los usuarios?
Dada la veloz e imparable evolución de los escenarios tecnológicos, ¿no debería el control del regulador limitarse a evitar que se vulnere la ley y los derechos de los usuarios, en lugar de plantearsesi debe forzar o no a Google a mostrar en sus búsquedas los resultados de empresas competidoras? A la velocidad que va esto, es más que posible que el dominio de Google llegue a su fin y la situación se corrija sola, antes incluso de que la Comisión Europea llegue a algún acuerdo. Puestos a impedir que se vulnere la ley, Europa tendrá que preocuparse no solo de quien domina el mercado hoy, sino de quien amenaza con dominarlo mañana.
This article is also available in English in my Medium page, “Google, monopolies, and looking to the future“
15
ABR
2015
La inminente (y compleja) discusión sobre la naturaleza del trabajo
Escrito a las 7:38 pm
27
Uber anuncia que ha alcanzado los veinte mil conductores que utilizan la aplicación en la zona de la bahía de San Francisco(que incluye no solo la ciudad, sino también San José, San Francisco y Oakland, además de áreas urbanas y rurales más pequeñas), y se conviertede facto en uno de los mayores generadores de empleo de la región, pero mantiene que sus conductores no son empleados, sino asociados bajo la terminología “driver-partners”, que no conlleva una relación laboral y por tanto no implica obligaciones como seguros sociales, horas extras, vacaciones, etc.
El auge de este tipo de plataformas basadas en tecnología y de lo que se ha dado en llamar la freelance economy está generando una importante discusión entre aquellos que la ven como un aporte de liquidez y flexibilidad a las relaciones profesionales y los que la entienden como una forma de posibilitar una renuncia a derechos y beneficios de los trabajadores que costó muchos años conseguir. Las posiciones varían de manera muy evidente cuando el tema se trata en países como los Estados Unidos frente a cuando se discute en países tradicionalmente más garantistas como los de la Unión Europea, y sin duda se polarizan más aún cuando el ejemplo mencionado corresponde a una compañía como Uber. Pero más allá de posiciones maximalistas, de argumentos del tipo “vale todo” o de calificar como neoliberales ultramontanos a quienes defienden esta progresiva – y evidente – redefinición de las relaciones profesionales, conviene tratar de acotar una discusión sin duda muy compleja y con consecuencias potencialmente muy importantes.
Un 34% de los trabajadores norteamericanos son freelance, un total de cincuenta y tres millones que incluyen desde personas con trabajos regulares que llevan a cabo además esas otras tareas para complementar sus ingresos, hasta trabajadores en régimen temporal. A lo largo de la última década, ese porcentaje no ha parado de crecer. El desarrollo de tecnologías que dan lugar a potenciales disrupciones de las relaciones laborales clásicas va claramente en aumento, y ha experimentado recientemente un enorme avance con la aparición de empresas como Airbnb, Alibaba, Amazon y su “turco mecánico“, o la propia Uber. Una parte muy significativa de la llamada sharing economy , economía del compartir o consumo colaborativo se basa precisamente en los llamados “ciclos ociosos”, en el uso de recursos que solo pueden ser convertidos en valor económico cuando surgen plataformas tecnológicas que lo permiten aportando una mayor flexibilidad.
Sobre el tejido económico al que da lugar, por ejemplo, el llamado Amazon Mechanical Turk, vi recientemente un cortometraje muy interesante en The NewYorker, “Turking for a living“, que incide precisamente en muchas de estas cuestiones y en lo que supone integrarse en una plataforma de puro trabajo a destajo en la que la persona lleva típicamente a cabo muchísimas pequeñas tareas repetitivas y potencialmente alienantes a cambio de pocos céntimos por unidad
La cuestión, por tanto, no está en discutir si esta disrupción de las relaciones laborales es lícita, adecuada o deseable, sino más bien en constatar que de manera efectiva ya está teniendo lugar, que tiene una vuelta atrás compleja o imposible porque afecta a temas que van desde la generación de empleo hasta la competitividad de los países, y que la base de personas que hacen crecer esta situación está en constante y elevado crecimiento a medida que las generaciones más jóvenes, que perciben evidentes problemas de acceso al mercado laboral y perspectivas muy duras en cuanto la evolución del desempleo juvenil, ven la posibilidad de obtener un empleo o incluso de disfrutar de un mayor nivel de flexibilidad.
En realidad, la discusión tiene que ver con la legitimidad con la que se puede exigir a una parte de la población que supuestamente renuncie a unas posibilidades de generación de empleo que, a pesar de estar sensiblemente precarizado con respecto al estándar que considerábamos aceptable, es susceptible de proporcionar no solo unos ingresos a quien no los tiene, sino también unas condiciones de flexibilidad que muchos ven como una posible ventaja.
Para hacer una evaluación adecuada de la discusión, por tanto, no basta con tomar la situación considerada de manera estacionaria como un balance entre empleo tradicional frente a economíafreelance con empleo precarizado y sin beneficios sociales de ningún tipo, sino considerar más bien una situación dinámica en la que la evolución constante y rápida del escenario tecnológico nos lleva a situaciones de sustitución de trabajadores por máquinas y de cambios en la consideración del trabajo como elemento central de la vida y la dignidad de la persona. Una discusión, por tanto, con muchísimo más calado y consecuencias de lo que originalmente parece, en la que todo indica que el error tanto de sociólogos como de economistas ha estado precisamente en subestimar dramáticamente el potencial de la tecnología. Para bien… o para mal, según quién y desde qué óptica lo mire.
Twitter prepara el desarrollo de una nueva línea de negocio basada en la explotación de los datos de sus usuarios, y yo no puedo evitar ver el reflejo de unas prácticas de innovación que la compañía ha convertido ya en patrón repetitivo: permitir el desarrollo de un ecosistema de compañías que explotan características de su funcionamiento, ver cuál es el competidor más destacado, adquirirlo, y expulsar a los demás.
Un patrón que se ha repetido con la práctica totalidad de las funciones que Twitter ha ido incorporando a partir de ideas de la comunidad de usuarios o de empresas que ha sido capaz de generar en cada momento: para el desarrollo de la app para cada plataforma, por ejemplo, Twitter permitió que se desarrollasen varias en competencia, para finalmente adquirir una de ellas y convertirla en cliente oficial. Con la geolocalización, con la inclusión de fotografías, con los acortadores de enlaces, con la inserción de vídeo… con muchísimas de las funciones que hoy vemos en Twitter, la compañía ha actuado siguiendo esa misma estrategia.
En el caso actual, el patrón se repite: durante años, la compañía ha permitido que surgiesen múltiples empresas dedicadas a la analítica de sus datos. Finalmente, en agosto del año pasado, adquirió Gnip, uno de los competidores en ese entorno, por 134 millones de dólares. Tras la operación, la compañía ha ido simplemente dejando que terminasen los acuerdos con sus anteriores socios sin renovarlos: el último de esos socios, DataSift, verá desaparecer su acceso a los datos de Twitter el próximo 13 de agosto. Y finalmente ha anunciado que Gnip se encargará en exclusiva de la explotación de esos datos, en lo que constituye una prueba de la patente realidad del big data como fuente de negocio.
Hasta aquí, todo normal. O en el caso de Twitter, business as usual. Lo que me plantea este episodio, sin embargo, es la sostenibilidad de esas prácticas a medio y largo plazo: la innovación en Twitter depende en gran medida de las progresivas demandas de sus usuarios y de la forma en que la comunidad empresarial se busca la forma de satisfacerlas mediante productos que son construidos en torno al ecosistema generado por la compañía. Sobre esa plataforma, la compañía lleva a cabo una labor de cherry-picking: escoge la mejor opción y la adquiere. Algunas de esas adquisiciones han resultado completamente cruciales en el futuro de la compañía. Desde el punto de vista de innovación, una práctica impecable que explota su capacidad de generar una plataforma, un ecosistema que llama la atención de terceros. Para quienes toman la decisión de desarrollar actividades sobre esa plataforma, la constatación evidente de lo que supone un deporte de riesgo: tras crear y consolidar tu actividad, o bien eres el elegido y pasas a formar parte de Twitter, que parece ser especialmente buena a la hora de plantear adquisiciones sin descapitalizar las compañía y reteniendo a la mayoría de sus trabajadores, o tienes únicamente un tiempo hasta que Twitter decida echarte y explotar ese negocio ella misma.
Emprendedores como Loïc LeMeur, que pasó varios años tratando de desarrollar productos en torno a Twitter con Seesmic y pivotando sin parar para adaptarse a esa cambiante plataforma, nada nuevo. Pero no creo que le hayan quedado muchas ganas de volver a intentarlo de la misma forma. Como fórmula de innovación, sin duda la estrategia ha dado sus frutos. ¿Pero podría Twitter, en un futuro, encontrarse con que ha alienado a la base de desarrolladores y emprendedores hasta el punto de que, ante esas perspectivas de futuro, dejasen de surgir compañías dispuestas a jugársela trabajando sobre su ecosistema?
This article is also available in English in my Medium page, “Twitter and its approach to innovation“
Es sin duda una de las grandes discusiones del momento: la aparición de más y más de los llamadosunicornios, compañías cuya valoración supera el billón americano, los mil millones de dólares – o incluso los llamados “decacornios”, que superan los diez mil millones – y hasta qué punto suponen este tipo de valoraciones la llegada de una nueva burbuja especulativa o no.
La revista Fortune mantiene actualizado un listado de unicornios que, a día de hoy contiene unas ochenta compañías(“decacornios”, lógicamente, hay menos, y son los sospechosos habituales que suenan a todos, los Airbnb, Dropbox, Pinterest, Snapchat o Uber, todos ellos con estratosféricas valoraciones de varias decenas de miles de millones) pero que contiene muchas compañías que posiblemente no nos suenen a pesar de su valoración, y que crece con una buena velocidad. Y es precisamente esa evolución rápida, esa profusión de rondas de financiación con importes cada vez más elevados, la que ha llevado a dos directivos de Manhattan Venture Partners, Max Wolff y Santosh Rao, a afirmar en un polémico articulo en Venture Beat, titulado “Bubble warning: High valuations and late-stage rounds tell of coming trouble“, que estamos viviendo los síntomas inequívocos de la llegada de una nueva burbuja financiera: básicamente, que hemos entrado de manera forzada en un estadio de valoraciones calculadas mediante unas matemáticas perversas, una espiral alcista de la que los fondos de capital riesgo no pueden salir si no quieren quedarse fuera. Para los gestores de fondos de este tipo, lo fundamental es obtener una rotación de su capital adecuada, asociada preferentemente a un porcentaje lo más elevado posible de inversiones fructíferas, de manera que la inactividad, el quedarse fuera de todas las empresas que buscan fondos, es un parámetro difícil de manejar.
Pero como en todo debate, es importante balancear las visiones contrarias, que las hay. En un artículo con título muy gráfico, “Bubble, my ass: some unicorns might be overvalued, but all dinosaurs gonna die“, Dave McClure contrapone los unicornios con las empresas que califica como dinosaurios, y dibuja un panorama prácticamente apocalíptico en el que la mayoría de las grandes empresas cotizadas del S&P 500 sufrirán el impacto de la disrupción tecnológica a manos de unicornios financiados por fondos de capital riesgo, a menos que sean capaces o bien de innovar más rápidamente, o bien de adquirir a sus competidores en internet (lo que generaría una competencia por la adquisición que tendería a apreciar el valor de estos unicornios todavía más, si cabe).
La fotografía de McClure es especialmente cruel con esas grandes compañías, a las que acusa de no innovar, de tener graves problemas a la hora de captar y retener talento, y de no ser capaces de asimilar la importancia del marketing en internet. Así, sin entender la importancia del software ni la del nuevo marketing, esas compañías están en realidad convirtiéndose en vulnerables ante esos unicornios que, en cualquier momento, pueden llegar y, literalmente, robarles la merienda “a velocidad internet”, en menos de una década, mientras esas compañías – y el propio mercado – aún asumen que a esas compañías les quedan una media de quince o veinte años de tranquilidad (el PER medio del S&P 500).
Y ante ese posible escenario de disrupción a cinco o diez años vista, lo que el mercado está precisamente haciendo es desviar una parte muy significativa de su inversión hacia esas compañías unicornio o “decacornio” que generan valor con reglas muy distintas a las de sus contrapartidas clásicas, como bien dice Tom Goodwin, VP de Estrategia e Innovación de Havas Media, en su reciente artículo en TechCrunch titulado “The battle is for the customer interface“:
Uber, the world’s largest taxi company, owns no vehicles. Facebook, the world’s most popular media owner, creates no content. Alibaba, the most valuable retailer, has no inventory. And Airbnb, the world’s largest accommodation provider, owns no real estate. Something interesting is happening.(Uber, la mayor compañía de taxis del mundo, no posee vehículos. Facebook, el propietario de los contenidos más populares del mundo, no crea ningún contenido. Alibaba, el minorista con una valoración más alta, no tiene inventario. Y Airbnb, el mayor proveedor de alojamiento, no tiene propiedades. Algo interesante está sucediendo).
Los escenarios, por tanto, parecen claros y bien definidos: o burbuja a punto de estallar, o inminente glaciación que se llevará por delante a todos los dinosaurios y los sustituirá por nuevos competidores. O los cuernos de los unicornios pinchan la burbuja, o los usan para empalar a las empresas “de toda la vida”. En cualquier de los dos casos, dan para que muchas personas pierdan el sueño… y algo más!
Apple lo ha vuelto a hacer: ha tomado una categoría de producto, en este caso una tan incipiente y tan llena de incógnitas como la del smartwatch, y la ha reinventado con un éxito total y sin paliativos. Las cifras hablan por sí mismas:TODOS los modelos del Apple Watch están completamente agotados en TODAS las tiendas de los Estados Unidos, y los tiempos de espera están yaentre las cuatro y las seis semanas.
Si quieres adquirir un Apple Watch hoy y te vas a una tienda o a la página web para escogerlo, hacer tu pedido y tenerlo en tu muñeca el 24 de abril, día del lanzamiento oficial, olvídate: no podrás tenerlo hasta aproximadamente junio. Si vives en Suiza, olvídate: tardarás más tiempo. Y eso sí, si eres empleado de Apple, podrás tenerlo a mitad de precio.
El optimismo de Tim Cook estaba más que justificado. Ninguna de las explicaciones habituales vale para tratar de minimizar estas cifras: la marca ha fabricado entre cinco y seis millones de unidades de relojes para el lanzamiento inicial, de un total encargado a fabricación de sesenta y cinco millones.
Muchos millones de relojes para el debut de un producto en una categoría que resultaba una completa incógnita, donde el competidor que dio el primer empujón mediante un proyecto de crowdfunding que rompió todos los récords, Pebble, había logrado vender en total un millón de unidades a lo largo de los algo más de dos años que han pasado desde que comenzó los envíos a clientes.
Para cualquier marca, decisiones de fabricación de decenas de millones de unidades en una categoría en la que han lanzado modelos más de cuarenta marcas y se esperan bastantes nuevos entrantes más serían una auténtica locura. Para Apple, con la experiencia que suponen los lanzamientos anteriores de productos como el iPod, el iPhone o el iPad, supone simplemente “business as usual”.
¿Cómo va a cambiar el enorme éxito del Apple Watch el ecosistema que conocemos? Sin duda, de muchas maneras. A continuación, los cinco cambios fundamentales que posiblemente veamos suceder:
- El reloj de muñeca era una categoría sujeta a tendencias complejas, con dinámicas de sustitución por parte del smartphone y usos múltiples (cuantificación de actividad, monitorización de parámetros de salud, etc.) en el horizonte. Una previsión de entre treinta y sesenta millones de Apple Watch vendidos tan solo durante el año 2015 dan para anticipar que nos disponemos a verlo en las muñecas de mucha gente. La amplísima gama de modelos que la marca pone en el mercado está destinada precisamente para evitar una percepción del tipo “otro más”.
- Preparémonos para ver cómo un gesto tan natural y asumido como el de mirar el reloj cambia su significado. Con más de mil apps aprobadas por la compañía para el Apple Watch, el gesto de echar la vista a nuestra muñeca va a dejar de significar “estoy mirando la hora” o incluso “abrevia que tengo prisa”, y pasará a ser lo que sea dentro de una amplísima variabilidad que ya no tendrá connotaciones de ningún tipo, desde consultar una notificación o recibir un mensaje, a prácticamente cualquier cosa que la creatividad de los desarrolladores de apps quieran traernos.
- El posicionamiento del Apple Watch tiene mucho que ver con la monitorización del ejercicio y la salud, y de hecho, un elevado número de clientes de Apple han dado el sí a la opción que la compañía ofrece de compartir sus parámetros de salud con equipos de investigación médica. No sería descabellado pensar que el hecho de que varias decenas de millones de personas llevando un control de parámetros como su nivel de actividad física o su ritmo cardíaco de manera permanente mediante un dispositivo en su muñeca pudiese suponer notables avances en la ciencia médica.
- Parece racional pensar que el producto seguirá la evolución habitual en la marca: en alrededor de un año, veremos una segunda edición con modificaciones que muy posiblemente afecten a su aspecto externo – es importante diferenciar visualmente a los compradores del nuevo modelo – y una gama de prestaciones nuevas y revisadas.
- En un plazo de en torno a dos años veremos cómo el crecimiento de las ventas se estabiliza y alcanza un plateau, mientras las ventas de otros competidores de la categoría, muy posiblemente centrados en el uso de Android, van empezando a crecer. La historia habitual en la marca de la manzana: redefinir una categoría, explotarla con notable éxito unos años, y ceder el crecimiento con bajos márgenes a otros competidores para consolidarse en un segmento alto con márgenes consistentes.
Una vez más, una compañía de electrónica de consumo se convierte, gracias al éxito radical de sus productos, en un auténtico redefinidor de tendencias, ya no en tecnología, sino en la sociedad. Mientras tratas de encontrarle explicaciones y te desgañitas pensando que “en realidad no lo quiero”, que “no es para tanto” o que “no es el mejor producto”, como posiblemente ya hiciste en su momento con el iPod, el iPhone o el iPad, puedes ir leyéndote la crítica imaginaria que Patrick Bateman, protagonista del genial “American Psycho” de Bret Easton Ellis, habría hecho del Apple Watch…
ACTUALIZACIÓN (16/04/2015): siguen llegando datos sobre las ventas mediante el sistema de reserva. Por el momento, 2.3 millones de relojes, de los cuales el 85% pertenecen a la serie Sport y 15% a la serie Apple Watch, mientras que el exclusivo y carísimo Edition se queda por debajo de un 1%. Apple parece estar produciendo a un ritmo de entre dos y tres millones de unidades al mes. Las ventas directas en las tiendas, sin pasar por pre-reserva, no llegarán hasta el mes de junio.
ABR
2015
La próxima guerra de la música
Las noticias de hoy nos permiten ver claramente el futuro inmediato que se avecina: la próxima gran guerra de la música que se dispone a desencadenarse entre dos modelos: por un lado, Spotify, que anuncia una nueva ronda de financiación de cuatrocientos millones de dólares, con participación entre otros de Goldman Sachs y del fondo soberano de Abu Dhabi, que sitúa el valor de la compañía en los ocho mil cuatrocientos millones.
Por el otro, Apple, que prepara el próximo relanzamiento, posiblemente con un nuevo nombre e imagen, de Beats Music, la compañía fundada por el rapero Dr. DRE que adquirió por tres mil millones en mayo de 2014 en un rediseño en el que cuentan con el liderazgo de personajes como Trent Reznor, el polémico líder de Nine Inch Nails. Un relanzamiento para el que han tocado ya a más de una docena de artistas y grupos punteros para que, al igual que lo hará la superventas Taylor Swift, que abandonó Spotify el pasado noviembre, ofrezcan sus creaciones en exclusiva a través de ese canal.
Los planteamientos de partida parecen claros: música ilimitada a cambio de un pago mensual, pero competencia en cuanto a catálogo. Mientras Spotify se ha centrado en tratar de ofertar un catálogo ilimitado sin solicitar unas exclusividades en las que no creía y que no estaba en situación de ofrecer, Apple parece centrarse en tratar de conseguir artistas punteros que ofrezcan su música exclusivamente en su plataforma y la eliminen de las competidoras. Una estrategia que podría redundar en una mayor tracción para el servicio ofrecido por la marca de la manzana unido a su potente y proverbial buen marketing, pero que también podría convertirse en un problema y terminar incentivando aquello que todos siguen mirando desde la distancia: las descargas irregulares.
Que la música ha pasado de la era de la escasez a la era de la abundancia y la ubicuidad es algo difícil de discutir. Hace unas pocas décadas, la única forma de acceder a la música era a través de unos pocos canales: o bien adquiriendo un soporte físico, o mediante estaciones de radio o televisión bajo acuerdos controlados por quienes producían esa música. Ahora, cualquiera puede disfrutar de cualquier creación musical en prácticamente cualquier momento y desde cualquier dispositivo, accediendo a una amplísima gama de opciones de todo tipo, regulares o irregulares. Una obra concreta está por definición siempre disponible, sea en un vídeo de YouTube, en un streaming de Spotify o en una búsqueda y una descarga en The Pirate Bay. Una situación que ha llevado a que los usuarios vayan progresivamente segmentándose entre aquellos que prefieren incrementar esa disponibilidad pagando por plataformas como Spotify que les proporcionan una mayor inmediatez y accesibilidad, y aquellos que simplemente acceden a lo que quieren, cuando quieren, en alguna de las opciones disponibles en cada momento. Como parte de su propuesta, Spotify siempre ha mantenido ser la opción que más usuarios había logrado retirar de las descargas irregulares, como de hecho parece demostrar el que en el país del que proviene y en el que ha obtenido una muy amplia implantación, Suecia, haya disminuido significativamente el uso de esa opción. Pero la estrategia de Apple es, sin duda, un torpedo a la linea de flotación de Spotify: a medida que los usuarios ven que más artistas optan por eliminar su música de la plataforma, el atractivo de Spotify disminuye, y su conversión de gratuito a premium, obviamente la variable más crítica de la compañía, disminuye. Que una superventas como Taylor Swift, a pesar de las promesas de ingresos hechas por Daniel Ek, abandone Spotify supone que un elevado número de usuarios dejen de plantearse el paso al pago. ¿Cuál es el posible efecto si en lugar de ser únicamente Taylor Swift nos encontramos de repente con un escogido y estratégico puñado de artistas y grupos que anuncian el abandono de la plataforma y la exclusividad con Apple?
La guerra de la música está a punto de empezar. Por un lado, Spotify, promoviendo la economía de la abundancia. Por otro, Apple apelando a la exclusividad y a la economía de la escasez. Y en el medio… lo de siempre.
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Que LinkedIn adquiera una compañía es noticia: la compañía fundada por Reid Hoffman hacerelativamente pocas adquisiciones comparada con otras empresas de su tamaño, en el marco de una industria en el que este tipo de transacciones se han convertido en moneda común. Que el precio además sea de mil quinientos millones de dólares es algo todavía más inusual, porque la convierte con muchísima diferencia en la mayor adquisición hecha por la compañía en toda su historia, con una diferencia de todo un orden de magnitud: las operaciones anteriores habían estado en el rango de los cientos de millones, nunca de los miles.
A lo que sí que nos tiene acostumbrados la compañía es, eso sí, a que la adquisición sea certera: cuando en mayo de 2012 adquirió SlideShare, todos entendimos perfectamente que lo que buscaba era incentivar el descubrimiento de personas a través de las presentaciones que éstas crean. Del mismo modo que cuando en abril de 2013 se hizo con Pulse, un lector de noticias que ha jugado un papel fundamental a la hora de hacer que LinkedIn pasase de ser una simple base de datos de contactos a la que acudíamos para localizar personas o compañías, a ser un lugar al que vamos a leer contenido seleccionado en función de nuestros contactos y experiencia, a tratar de resolver ese instintivo FOMO, Fear Of Missing Out, miedo a perdernos lo que leen nuestros contactos, nuestros colegas o nuestros competidores.
Lynda.com es una auténtica joyita de compañía, uno de esos casos de empresa radicalmente pionera creada nada menos que en 1995 por Lynda Weinman, una experta en animación digital y multimediaque tiene actualmente sesenta años y que montó el sitio junto con su marido para poder impartir cursos en la red. Una compañía adelantada a su tiempo, que sigue un modelo de formación práctica que prioriza claramente la utilidad de los conocimientos frente al título obtenido, y a la que le ha ido realmente bien. La empresa alcanzó la rentabilidad en tan solo tres años, se financió mediante sus propias operaciones durante diecisiete años con un crecimiento muy razonable, y no captó su primera ronda de capital externo hasta 2013, año en el que se descolgó con una impresionante inversión de 103 millones de dólares de Accel & Spectrum. Hace pocos meses, el pasado enero, cerró una segunda ronda de inversión de 186 millones de dólares con TPG Capital.
La compañía ha conseguido consolidarse como un auténtico referente en el mercado: crea materiales audiovisuales y documentales utilizando únicamente producción propia, lo que confiere a sus cursos una gran homogeneidad y coherencia de formatos, además de incorporar un contenido reconocido generalmente como de muy alta calidad. Los precios son comparativamente caros con respecto al resto de la industria: una licencia individual oscila entre los veinte y los treinta dólares al mes en función de que sea básica o premium, (que permite la descarga de materiales y el acceso offline), pero permite el acceso en modo tarifa plana a todo su catálogo de más de noventa mil vídeos. Ese modelo de suscripción les ha permitido generar ingresos de más de cien millones de dólares al año durante los últimos dos ejercicios, con una tendencia claramente ascendente a medida que la industria de la formación online y la educación continua se van convirtiendo en fenómenos cada vez más consolidados, con mayor aceptación social y menos connotaciones de producto sustitutivo.
Para LinkedIn, la adquisición de Lynda.com tiene todo el sentido del mundo: determinar necesidades de formación a partir de perfiles profesionales cada vez más completos y prescribirlos en modo motor de recomendación supone un encaje prácticamente obvio, como lo es el tratar de generar dinámicas sociales asociadas a esos mismos procesos formativos. Pasar de recomendar artículos para que un profesional se mantenga enterado y actualizado en las novedades de su empresa o industria, a recomendar cursos para exactamente el mismo fin es algo que, sin duda, tiene mucho sentido. En una coyuntura como la actual, podríamos además ver el precio de la operación, que supone un multiplicador de quince veces sobre ingresos, como una métrica en absoluto escandalosa o disparatada, lo que supone que LinkedIn emprende planes más ambiciosos, pero con el mismo criterio sensato que ha demostrado a lo largo de su historia.
La gestión de las adquisiciones como elemento estratégico es una disciplina compleja, que pocas compañías aciertan a dominar: acertar en la elección, conseguir que el equipo directivo no salga corriendo tras la adquisición o se limite a cumplir sin más con el período de permanencia pactado, e integrar correctamente las actividades en la dinámica del comprador sin generar choques culturales son, en el contexto actual, habilidades cada vez más importantes. Y LinkedIn parece, en este sentido, todo un modelo a seguir
La transparencia es una condición que todos tendemos a valorar con una connotación positiva. Sin embargo, su desarrollo y puesta en práctica no es tan sencilla como parece: en muchos casos, la transparencia es utilizada precisamente para atacar al que la practica sacando información de contexto o interpretándola de manera interesada. En otras ocasiones, la transparencia se convierte en aparente enemiga de una gestión eficaz, dando lugar a discusiones eternas y a procesos de toma de decisiones mucho más largos y complejos.
El dilema de la transparencia es que a todos nos parece muy buena, pero mientras no la demos como una condición necesaria en áreas como los negocios y, por supuesto, la gestión pública, a la gran mayoría de los implicados les parece imposible llevarla a la práctica de manera eficiente.
He discutido este tema con un buen número de personas en el mundo de la gestión y la política, y en mi opinión, la única manera de dar salida a ese supuesto dilema es considerar la transparencia como algo completamente inevitable, como una demanda lógica en un entorno en el que la información circula cada vez con más facilidad y todos tenemos una rotativa o una cámara de televisión en el bolsillo. El buen funcionamiento de un sistema basado en la transparencia solo se obtiene cuando todas las partes implicadas han aceptado esa transparencia como inevitable, como una parte intrínseca del sistema y de los procesos de gestión. No es sencillo, pero no hay posibilidad de que se pueda caminar en otra dirección.
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